Die größte Sicherheitslücke eines Unternehmens ist oft nicht sichtbar. Sie kündigt sich nicht laut an, sie meldet sich nicht per E-Mail – sie wächst leise. Sie wächst in Frust, Überforderung, Perspektivlosigkeit. Und manchmal in Geldnot, Sucht oder persönlichem Druck. Insiderbedrohungen sind keine Frage von Spionagefilmen – sie sind Realität. Und sie beginnen oft nicht mit böser Absicht, sondern mit innerer Kündigung.
Wenn ein Mitarbeitender innerlich gekündigt hat, ist er noch da – physisch. Aber nicht mehr verbunden – mit der Aufgabe, dem Team, dem Ziel. Und das ist gefährlich. Nicht, weil er sofort handelt, sondern weil er nichts mehr verhindert. Die Gleichgültigkeit gegenüber Sicherheitsregeln, das Desinteresse an Prozessen, das Abtauchen in passive Duldung – das alles öffnet Türen. Nicht nur für Angriffe von außen, sondern für unerkannte Risiken von innen.
Doch es geht tiefer. Finanzielle Notlagen, etwa durch Spielsucht, Drogenabhängigkeit oder Schulden, können den Druck erhöhen – und mit ihm die Bereitschaft, Informationen zu verkaufen, Manipulationen vorzunehmen oder Betrug zu begehen. Es sind nicht die „klassischen Täter“, die Insiderbedrohungen auslösen. Es sind oft Mitarbeitende, die einst loyal waren – und deren Lebenssituation kippt.
Organisationen, die dies ignorieren, machen sich verwundbar. Denn der Schutz vor Insiderbedrohungen beginnt nicht bei der Technik – er beginnt beim Verstehen menschlicher Dynamiken.
Wie lässt sich damit umgehen – ohne Misstrauenskultur? Der Schlüssel liegt in einer Kultur des Wahrnehmens. Führungskräfte, die sich nicht nur auf Prozesse konzentrieren, sondern auf Menschen, erkennen Signale: Rückzug, Verhaltensänderung, Leistungsabfall. Es geht nicht darum, Verdacht zu generieren – sondern darum, Verantwortung zu übernehmen, bevor Risiken entstehen.
Hier ist auch die Rolle der Sicherheitsbeauftragten gefragt. Nicht als Kontrolleure, sondern als Beziehungsakteure. Wer Sicherheit mit Distanz organisiert, verpasst den Moment der Prävention. Wer hinsieht, zuhört und einen Raum schafft, in dem Probleme angesprochen werden können, wirkt präventiv – nicht nur für die Sicherheit, sondern auch für die Gesundheit des Unternehmens.
Und wenn der Schaden bereits geschieht? Dann ist es zu spät für Technik. Dann helfen keine Kameras, keine Firewalls. Dann zählt nur: Wie wurde zuvor gehandelt? Wurde auf Hinweise reagiert? Gab es Anlaufstellen, Gesprächsmöglichkeiten, Unterstützung? Oder wurde das Risiko unbemerkt hingenommen, bis es zur Krise wurde?
Der Beitrag im Buch „Ganzheitliches Sicherheitsmanagement“ beleuchtet genau diesen Punkt – mit Handlungshilfen, die Unternehmen befähigen, psychosoziale Risiken in ihre Sicherheitsstrategie zu integrieren. Die Checkliste zum Umgang mit Insiderbedrohungen geht über Zugriffsrechte hinaus – sie fragt nach Kultur, Dialog und Prävention.
Fazit:
Insiderbedrohungen entstehen nicht aus dem Nichts. Sie wachsen im Stillen – im Raum zwischen Überforderung und Ohnmacht, zwischen innerer Kündigung und äußerem Druck. Wer Sicherheit ernst meint, muss diesen Raum erkennen – und gestalten. Nicht durch Kontrolle, sondern durch Verantwortung.
Auszug: Checkliste Insiderbedrohungen
Werden Zugriffsrechte regelmäßig überprüft und an die tatsächliche Aufgabenverteilung angepasst?
Gibt es ein etabliertes Meldeverfahren für Verdachtsmomente, das Vertraulichkeit und Schutz bietet?
Werden Verhaltensänderungen von Mitarbeitenden (z. B. Rückzug, Stimmungsschwankungen) durch Führungskräfte wahrgenommen und adressiert?
Bestehen Unterstützungsangebote bei persönlichen Belastungslagen (z. B. Schuldenberatung, Suchtprävention)?
Gibt es interdisziplinäre Fallbesprechungen (HR, Sicherheit, Führung), um mögliche Risiken frühzeitig zu bewerten?
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